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Lições petrificantes que
Luís Montenegro devia saber
𝘌𝘮 𝟤𝟢𝟣𝟢 𝘢 𝘱𝘭𝘢𝘵𝘢𝘧𝘰𝘳𝘮𝘢 𝘥𝘦 𝘱𝘦𝘳𝘧𝘶𝘳𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘋𝘦𝘦𝘱𝘸𝘢𝘵𝘦𝘳 𝘏𝘰𝘳𝘪𝘻𝘰𝘯, 𝘢 𝘵𝘳𝘢𝘣𝘢𝘭𝘩𝘢𝘳 𝘱𝘢𝘳𝘢 𝘢 𝘉𝘗 𝘯𝘰 𝘎𝘰𝘭𝘧𝘰 𝘥𝘰 𝘔𝘦́𝘹𝘪𝘤𝘰, 𝘴𝘰𝘧𝘳𝘦𝘶 𝘶𝘮𝘢 𝘦𝘹𝘱𝘭𝘰𝘴𝘢̃𝘰 𝘤𝘢𝘵𝘢𝘴𝘵𝘳𝘰́𝘧𝘪𝘤𝘢. 𝘖 𝘢𝘤𝘪𝘥𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘳𝘦𝘴𝘶𝘭𝘵𝘰𝘶 𝘯𝘢 𝘮𝘰𝘳𝘵𝘦 𝘥𝘦 𝘰𝘯𝘻𝘦 𝘵𝘳𝘢𝘣𝘢𝘭𝘩𝘢𝘥𝘰𝘳𝘦𝘴 𝘦 𝘥𝘦𝘶 𝘰𝘳𝘪𝘨𝘦𝘮 𝘢𝘰 𝘮𝘢𝘪𝘰𝘳 𝘥𝘦𝘳𝘳𝘢𝘮𝘦 𝘥𝘦 𝘱𝘦𝘵𝘳𝘰́𝘭𝘦𝘰 𝘥𝘢 𝘩𝘪𝘴𝘵𝘰́𝘳𝘪𝘢 𝘥𝘰𝘴 𝘌𝘴𝘵𝘢𝘥𝘰𝘴 𝘜𝘯𝘪𝘥𝘰𝘴. 𝘖 𝘥𝘦𝘴𝘢𝘴𝘵𝘳𝘦 𝘵𝘦𝘷𝘦 𝘤𝘰𝘯𝘴𝘦𝘲𝘶𝘦̂𝘯𝘤𝘪𝘢𝘴 𝘢𝘮𝘣𝘪𝘦𝘯𝘵𝘢𝘪𝘴 𝘥𝘦𝘷𝘢𝘴𝘵𝘢𝘥𝘰𝘳𝘢𝘴, 𝘢𝘧𝘦𝘵𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘢 𝘷𝘪𝘥𝘢 𝘮𝘢𝘳𝘪𝘯𝘩𝘢, 𝘰𝘴 𝘦𝘤𝘰𝘴𝘴𝘪𝘴𝘵𝘦𝘮𝘢𝘴 𝘤𝘰𝘴𝘵𝘦𝘪𝘳𝘰𝘴 𝘦 𝘢 𝘦𝘤𝘰𝘯𝘰𝘮𝘪𝘢 𝘥𝘢𝘴 𝘤𝘰𝘮𝘶𝘯𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦𝘴 𝘭𝘰𝘤𝘢𝘪𝘴 𝘥𝘦𝘱𝘦𝘯𝘥𝘦𝘯𝘵𝘦𝘴 𝘥𝘢 𝘱𝘦𝘴𝘤𝘢 𝘦 𝘥𝘰 𝘵𝘶𝘳𝘪𝘴𝘮𝘰.
𝘈 𝘳𝘦𝘴𝘱𝘰𝘴𝘵𝘢 𝘥𝘢 𝘉𝘗 𝘦, 𝘦𝘮 𝘱𝘢𝘳𝘵𝘪𝘤𝘶𝘭𝘢𝘳, 𝘢 𝘧𝘰𝘳𝘮𝘢 𝘤𝘰𝘮𝘰 𝘰 𝘴𝘦𝘶 𝘊𝘌𝘖, 𝘛𝘰𝘯𝘺 𝘏𝘢𝘺𝘸𝘢𝘳𝘥, 𝘭𝘪𝘥𝘰𝘶 𝘤𝘰𝘮 𝘢 𝘴𝘪𝘵𝘶𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰, 𝘵𝘰𝘳𝘯𝘢𝘳𝘢𝘮-𝘴𝘦 𝘦𝘹𝘦𝘮𝘱𝘭𝘰𝘴 𝘦𝘮𝘣𝘭𝘦𝘮𝘢́𝘵𝘪𝘤𝘰𝘴 𝘥𝘢𝘲𝘶𝘪𝘭𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘦́ 𝘶𝘮𝘢 𝘮𝘢́ 𝘨𝘦𝘴𝘵𝘢̃𝘰 𝘥𝘦 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦. 𝘋𝘦𝘴𝘥𝘦 𝘭𝘰𝘨𝘰 𝘱𝘰𝘳𝘲𝘶𝘦 𝘪𝘯𝘪𝘤𝘪𝘢𝘭𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘴𝘦 𝘵𝘦𝘯𝘵𝘰𝘶 𝘮𝘪𝘯𝘪𝘮𝘪𝘻𝘢𝘳 𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘷𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦 𝘥𝘰 𝘥𝘦𝘳𝘳𝘢𝘮𝘦, 𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘤𝘰𝘮𝘱𝘳𝘰𝘮𝘦𝘵𝘦𝘶 𝘢 𝘤𝘳𝘦𝘥𝘪𝘣𝘪𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦 𝘦 𝘳𝘦𝘱𝘶𝘵𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘥𝘢 𝘤𝘰𝘮𝘱𝘢𝘯𝘩𝘪𝘢 𝘲𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘢 𝘳𝘦𝘢𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦 𝘴𝘦 𝘵𝘰𝘳𝘯𝘰𝘶 𝘦𝘷𝘪𝘥𝘦𝘯𝘵𝘦.
𝘈𝘤𝘳𝘦𝘴𝘤𝘦 𝘢 𝘱𝘰𝘴𝘵𝘶𝘳𝘢 𝘢𝘴𝘴𝘶𝘮𝘪𝘥𝘢 𝘱𝘰𝘳 𝘏𝘢𝘺𝘸𝘢𝘳𝘥, 𝘳𝘦𝘷𝘦𝘭𝘢𝘥𝘰𝘳𝘢 𝘥𝘦 𝘶𝘮𝘢 𝘦𝘯𝘰𝘳𝘮𝘦 𝘧𝘢𝘭𝘵𝘢 𝘥𝘦 𝘤𝘰𝘮𝘱𝘳𝘦𝘦𝘯𝘴𝘢̃𝘰 𝘥𝘢 𝘥𝘪𝘮𝘦𝘯𝘴𝘢̃𝘰 𝘥𝘰 𝘱𝘳𝘰𝘣𝘭𝘦𝘮𝘢. 𝘋𝘦𝘤𝘭𝘢𝘳𝘢𝘤̧𝘰̃𝘦𝘴 𝘤𝘰𝘮𝘰 "𝘲𝘶𝘦𝘳𝘰 𝘢 𝘮𝘪𝘯𝘩𝘢 𝘷𝘪𝘥𝘢 𝘥𝘦 𝘷𝘰𝘭𝘵𝘢" 𝘧𝘰𝘳𝘢𝘮 𝘷𝘪𝘴𝘵𝘢𝘴 𝘤𝘰𝘮𝘰 𝘪𝘯𝘴𝘦𝘯𝘴𝘪́𝘷𝘦𝘪𝘴, 𝘦𝘴𝘱𝘦𝘤𝘪𝘢𝘭𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘲𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘮𝘪𝘭𝘩𝘰̃𝘦𝘴 𝘥𝘦 𝘣𝘢𝘳𝘳𝘪𝘴 𝘥𝘦 𝘱𝘦𝘵𝘳𝘰́𝘭𝘦𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢𝘷𝘢𝘮 𝘢 𝘤𝘰𝘯𝘵𝘢𝘮𝘪𝘯𝘢𝘳 𝘰 𝘰𝘤𝘦𝘢𝘯𝘰 𝘦 𝘮𝘪𝘭𝘩𝘢𝘳𝘦𝘴 𝘥𝘦 𝘱𝘦𝘴𝘴𝘰𝘢𝘴 𝘴𝘰𝘧𝘳𝘪𝘢𝘮 𝘢𝘴 𝘤𝘰𝘯𝘴𝘦𝘲𝘶𝘦̂𝘯𝘤𝘪𝘢𝘴.
𝘊𝘰𝘮 𝘦𝘧𝘦𝘪𝘵𝘰, 𝘥𝘶𝘳𝘢𝘯𝘵𝘦 𝘰𝘴 𝘵𝘳𝘦̂𝘴 𝘮𝘦𝘴𝘦𝘴 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘶𝘳𝘰𝘶 𝘰 𝘥𝘦𝘳𝘳𝘢𝘮𝘦, 𝘰 𝘊𝘌𝘖 𝘱𝘢𝘳𝘦𝘤𝘦𝘶 𝘥𝘪𝘴𝘵𝘢𝘯𝘵𝘦 𝘦 𝘥𝘦𝘴𝘤𝘰𝘯𝘦𝘤𝘵𝘢𝘥𝘰 𝘥𝘢 𝘳𝘦𝘢𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦, 𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘨𝘦𝘳𝘰𝘶 𝘤𝘳𝘪́𝘵𝘪𝘤𝘢𝘴 𝘦 𝘮𝘪𝘯𝘰𝘶 𝘢 𝘤𝘰𝘯𝘧𝘪𝘢𝘯𝘤̧𝘢 𝘥𝘰 𝘱𝘶́𝘣𝘭𝘪𝘤𝘰 𝘦 𝘥𝘰𝘴 𝘪𝘯𝘷𝘦𝘴𝘵𝘪𝘥𝘰𝘳𝘦𝘴 𝘯𝘢 𝘱𝘳𝘰́𝘱𝘳𝘪𝘢 𝘦𝘮𝘱𝘳𝘦𝘴𝘢. 𝘜𝘮 𝘱𝘦𝘲𝘶𝘦𝘯𝘰 (𝘨𝘳𝘢𝘯𝘥𝘦!) 𝘱𝘰𝘳𝘮𝘦𝘯𝘰𝘳 𝘤𝘰𝘮𝘰 𝘢 𝘴𝘶𝘢 𝘱𝘢𝘳𝘵𝘪𝘤𝘪𝘱𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘯𝘶𝘮 𝘦𝘷𝘦𝘯𝘵𝘰 𝘥𝘦 𝘷𝘦𝘭𝘢 𝘦𝘮 𝘱𝘭𝘦𝘯𝘢 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦 𝘳𝘦𝘧𝘰𝘳𝘤̧𝘰𝘶 𝘢 𝘱𝘦𝘳𝘤𝘦𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘥𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘯𝘢̃𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢𝘷𝘢 𝘷𝘦𝘳𝘥𝘢𝘥𝘦𝘪𝘳𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘤𝘪𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘥𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘷𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦 𝘥𝘰 𝘱𝘳𝘰𝘣𝘭𝘦𝘮𝘢.
𝘈𝘭𝘦́𝘮 𝘥𝘪𝘴𝘴𝘰, 𝘰 𝘣𝘰𝘢𝘳𝘥 𝘥𝘢 𝘉𝘗 𝘧𝘢𝘭𝘩𝘰𝘶 𝘦𝘮 𝘢𝘯𝘶𝘯𝘤𝘪𝘢𝘳 𝘶𝘮 𝘱𝘭𝘢𝘯𝘰 𝘥𝘦 𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘤𝘰𝘯𝘤𝘳𝘦𝘵𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘦𝘮𝘰𝘯𝘴𝘵𝘳𝘢𝘴𝘴𝘦 𝘶𝘮 𝘤𝘰𝘮𝘱𝘳𝘰𝘮𝘪𝘴𝘴𝘰 𝘴𝘦́𝘳𝘪𝘰 𝘤𝘰𝘮 𝘢 𝘳𝘦𝘤𝘶𝘱𝘦𝘳𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘢𝘮𝘣𝘪𝘦𝘯𝘵𝘢𝘭 𝘦 𝘦𝘤𝘰𝘯𝘰́𝘮𝘪𝘤𝘢. 𝘈 𝘱𝘦𝘳𝘤𝘦𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘴𝘦 𝘤𝘳𝘪𝘰𝘶 𝘫𝘶𝘯𝘵𝘰 𝘥𝘰𝘴 𝘴𝘵𝘢𝘬𝘦𝘩𝘰𝘭𝘥𝘦𝘳𝘴 𝘦́ 𝘲𝘶𝘦 𝘯𝘢̃𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢𝘷𝘢 𝘥𝘰 𝘭𝘢𝘥𝘰 𝘥𝘢 𝘴𝘰𝘭𝘶𝘤̧𝘢̃𝘰, 𝘯𝘢̃𝘰 𝘢𝘴𝘴𝘶𝘮𝘪𝘯𝘥𝘰 𝘳𝘦𝘴𝘱𝘰𝘯𝘴𝘢𝘣𝘪𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦𝘴 𝘦 𝘴𝘦𝘯𝘥𝘰 𝘪𝘯𝘤𝘢𝘱𝘢𝘻 𝘥𝘦 𝘨𝘢𝘳𝘢𝘯𝘵𝘪𝘳 𝘲𝘶𝘦 𝘮𝘦𝘥𝘪𝘥𝘢𝘴 𝘦𝘧𝘪𝘤𝘢𝘻𝘦𝘴 𝘴𝘦𝘳𝘪𝘢𝘮 𝘪𝘮𝘱𝘭𝘦𝘮𝘦𝘯𝘵𝘢𝘥𝘢𝘴 𝘱𝘢𝘳𝘢 𝘦𝘷𝘪𝘵𝘢𝘳 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦𝘴 𝘧𝘶𝘵𝘶𝘳𝘢𝘴.
𝘈 𝘤𝘰𝘯𝘴𝘦𝘲𝘶𝘦̂𝘯𝘤𝘪𝘢 𝘥𝘦 𝘵𝘶𝘥𝘰 𝘪𝘴𝘵𝘰 𝘴𝘰́ 𝘱𝘰𝘥𝘦𝘳𝘪𝘢 𝘴𝘦𝘳 𝘶𝘮𝘢: 𝘢 𝘥𝘦𝘮𝘪𝘴𝘴𝘢̃𝘰, 𝘲𝘶𝘦 𝘰𝘤𝘰𝘳𝘳𝘦𝘶 𝘦𝘴𝘤𝘢𝘴𝘴𝘰𝘴 𝘵𝘳𝘦̂𝘴 𝘮𝘦𝘴𝘦𝘴 𝘢𝘱𝘰́𝘴 𝘰 𝘪𝘯𝘪́𝘤𝘪𝘰 𝘥𝘢 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦, 𝘥𝘦 𝘛𝘰𝘯𝘺 𝘏𝘢𝘺𝘸𝘢𝘳𝘥 𝘥𝘰 𝘤𝘢𝘳𝘨𝘰 𝘥𝘦 𝘊𝘌𝘖.
𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘤𝘢𝘴𝘰, 𝘲𝘶𝘦 𝘴𝘦 𝘵𝘰𝘳𝘯𝘰𝘶 𝘶𝘮 𝘤𝘭𝘢́𝘴𝘴𝘪𝘤𝘰 𝘦𝘮 𝘤𝘶𝘳𝘴𝘰𝘴 𝘥𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤̧𝘰̃𝘦𝘴 𝘱𝘶́𝘣𝘭𝘪𝘤𝘢𝘴 𝘦 𝘨𝘦𝘴𝘵𝘢̃𝘰 𝘥𝘦 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦𝘴, 𝘦𝘷𝘪𝘥𝘦𝘯𝘤𝘪𝘢 𝘲𝘶𝘢𝘵𝘳𝘰 𝘦𝘳𝘳𝘰𝘴 𝘣𝘢́𝘴𝘪𝘤𝘰𝘴: 𝘵𝘶𝘥𝘰 𝘤𝘰𝘮𝘦𝘤̧𝘰𝘶 𝘤𝘰𝘮 𝘢 𝘥𝘦𝘴𝘷𝘢𝘭𝘰𝘳𝘪𝘻𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘥𝘢 𝘴𝘪𝘵𝘶𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰, 𝘢 𝘲𝘶𝘦 𝘴𝘦 𝘴𝘰𝘮𝘰𝘶 𝘢 𝘧𝘢𝘭𝘵𝘢 𝘥𝘦 𝘵𝘳𝘢𝘯𝘴𝘱𝘢𝘳𝘦̂𝘯𝘤𝘪𝘢 𝘢𝘰 𝘭𝘰𝘯𝘨𝘰 𝘥𝘰 𝘱𝘳𝘰𝘤𝘦𝘴𝘴𝘰, 𝘦𝘮 𝘵𝘦𝘳𝘤𝘦𝘪𝘳𝘰 𝘭𝘶𝘨𝘢𝘳 𝘯𝘢̃𝘰 𝘴𝘦 𝘢𝘴𝘴𝘶𝘮𝘪𝘳𝘢𝘮 𝘳𝘦𝘴𝘱𝘰𝘯𝘴𝘢𝘣𝘪𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦𝘴 𝘦, 𝘱𝘰𝘳 𝘶́𝘭𝘵𝘪𝘮𝘰, 𝘯𝘶𝘯𝘤𝘢 𝘩𝘰𝘶𝘷𝘦 𝘶𝘮𝘢 𝘱𝘰𝘴𝘵𝘶𝘳𝘢 𝘷𝘪𝘳𝘢𝘥𝘢 𝘥𝘦 𝘧𝘰𝘳𝘮𝘢 𝘪𝘯𝘦𝘲𝘶𝘪́𝘷𝘰𝘤𝘢 𝘱𝘢𝘳𝘢 𝘢 𝘴𝘰𝘭𝘶𝘤̧𝘢̃𝘰.
𝘊𝘶𝘳𝘪𝘰𝘴𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦, 𝘢 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦 𝘱𝘰𝘭𝘪́𝘵𝘪𝘤𝘢 𝘨𝘦𝘳𝘢𝘥𝘢 𝘦𝘮 𝘵𝘰𝘳𝘯𝘰 𝘥𝘢 𝘚𝘱𝘪𝘯𝘶𝘮𝘷𝘪𝘷𝘢 𝘵𝘦𝘮 𝘦𝘯𝘰𝘳𝘮𝘦𝘴 𝘱𝘢𝘳𝘦𝘤𝘦𝘯𝘤̧𝘢𝘴 𝘤𝘰𝘮 𝘰 𝘤𝘢𝘴𝘰 𝘥𝘢 𝘋𝘦𝘦𝘱𝘸𝘢𝘵𝘦𝘳 𝘏𝘰𝘳𝘪𝘻𝘰𝘯. 𝘓𝘶𝘪́𝘴 𝘔𝘰𝘯𝘵𝘦𝘯𝘦𝘨𝘳𝘰, 𝘵𝘢𝘭 𝘤𝘰𝘮𝘰 𝘛𝘰𝘯𝘺 𝘏𝘢𝘺𝘸𝘢𝘳𝘥, 𝘤𝘰𝘮𝘦𝘤̧𝘰𝘶 𝘥𝘦 𝘧𝘰𝘳𝘮𝘢 𝘢𝘭𝘨𝘰 𝘥𝘪𝘴𝘱𝘭𝘪𝘤𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘱𝘰𝘳 𝘥𝘦𝘴𝘷𝘢𝘭𝘰𝘳𝘪𝘻𝘢𝘳 𝘢 𝘴𝘪𝘵𝘶𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰. 𝘋𝘦𝘱𝘰𝘪𝘴, 𝘯𝘶𝘯𝘤𝘢 𝘧𝘰𝘪 𝘤𝘭𝘢𝘳𝘰 𝘦 𝘵𝘳𝘢𝘯𝘴𝘱𝘢𝘳𝘦𝘯𝘵𝘦. 𝘖𝘶 𝘮𝘦𝘭𝘩𝘰𝘳, 𝘧𝘰𝘪-𝘴𝘦 𝘵𝘰𝘳𝘯𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘱𝘳𝘰𝘨𝘳𝘦𝘴𝘴𝘪𝘷𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘮𝘢𝘪𝘴 𝘤𝘭𝘢𝘳𝘰 𝘦 𝘮𝘢𝘪𝘴 𝘵𝘳𝘢𝘯𝘴𝘱𝘢𝘳𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘢̀ 𝘮𝘦𝘥𝘪𝘥𝘢 𝘲𝘶𝘦 𝘧𝘰𝘪 𝘴𝘦𝘯𝘥𝘰 𝘱𝘳𝘦𝘴𝘴𝘪𝘰𝘯𝘢𝘥𝘰 𝘱𝘦𝘭𝘰𝘴 𝘱𝘢𝘳𝘵𝘪𝘥𝘰𝘴, 𝘱𝘦𝘭𝘰𝘴 𝘮𝘦𝘥𝘪𝘢 𝘦 𝘱𝘦𝘭𝘢 𝘰𝘱𝘪𝘯𝘪𝘢̃𝘰 𝘱𝘶́𝘣𝘭𝘪𝘤𝘢 𝘦𝘮 𝘨𝘦𝘳𝘢𝘭.
𝘌𝘮 𝘷𝘦𝘻 𝘥𝘦 𝘴𝘦𝘳 𝘱𝘳𝘰́-𝘢𝘵𝘪𝘷𝘰, 𝘤𝘰𝘳𝘵𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘰 𝘮𝘢𝘭 𝘱𝘦𝘭𝘢 𝘳𝘢𝘪𝘻, 𝘱𝘳𝘦𝘧𝘦𝘳𝘪𝘶 𝘢𝘴𝘴𝘶𝘮𝘪𝘳 𝘶𝘮𝘢 𝘱𝘰𝘴𝘵𝘶𝘳𝘢 𝘳𝘦𝘢𝘵𝘪𝘷𝘢 𝘦 𝘢𝘵𝘦́ 𝘯𝘦𝘨𝘭𝘪𝘨𝘦𝘯𝘵𝘦. 𝘖 𝘱𝘦𝘲𝘶𝘦𝘯𝘰 (𝘨𝘳𝘢𝘯𝘥𝘦!) 𝘱𝘰𝘳𝘮𝘦𝘯𝘰𝘳 𝘥𝘢 𝘱𝘢𝘳𝘵𝘪𝘥𝘢 𝘥𝘦 𝘨𝘰𝘭𝘧𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘓𝘶𝘪́𝘴 𝘔𝘰𝘯𝘵𝘦𝘯𝘦𝘨𝘳𝘰 𝘫𝘰𝘨𝘰𝘶 𝘤𝘰𝘮 𝘰 𝘥𝘰𝘯𝘰 𝘥𝘢 𝘚𝘰𝘭𝘷𝘦𝘳𝘥𝘦 𝘥𝘰𝘪𝘴 𝘥𝘪𝘢𝘴 𝘥𝘦𝘱𝘰𝘪𝘴 𝘥𝘰 𝘥𝘦𝘣𝘢𝘵𝘦 𝘥𝘢 𝘮𝘰𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘥𝘦 𝘤𝘦𝘯𝘴𝘶𝘳𝘢 𝘥𝘰 𝘊𝘩𝘦𝘨𝘢 𝘵𝘦𝘮, 𝘥𝘰 𝘱𝘰𝘯𝘵𝘰 𝘥𝘦 𝘷𝘪𝘴𝘵𝘢 𝘥𝘢 𝘪𝘮𝘱𝘳𝘶𝘥𝘦̂𝘯𝘤𝘪𝘢, 𝘦𝘯𝘰𝘳𝘮𝘦𝘴 𝘱𝘢𝘳𝘦𝘤𝘦𝘯𝘤̧𝘢𝘴 𝘤𝘰𝘮 𝘢 𝘱𝘢𝘳𝘵𝘪𝘤𝘪𝘱𝘢𝘤̧𝘢̃𝘰 𝘥𝘰 𝘊𝘌𝘖 𝘥𝘢 𝘉𝘗 𝘯𝘶𝘮 𝘦𝘷𝘦𝘯𝘵𝘰 𝘥𝘦 𝘷𝘦𝘭𝘢 𝘦𝘮 𝘱𝘭𝘦𝘯𝘢 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦 𝘥𝘢 𝘋𝘦𝘦𝘱𝘸𝘢𝘵𝘦𝘳.
𝘌, 𝘱𝘰𝘳 𝘶́𝘭𝘵𝘪𝘮𝘰, 𝘯𝘶𝘯𝘤𝘢 𝘦𝘴𝘵𝘦𝘷𝘦 𝘥𝘰 𝘭𝘢𝘥𝘰 𝘥𝘢 𝘴𝘰𝘭𝘶𝘤̧𝘢̃𝘰. 𝘚𝘦 𝘵𝘪𝘷𝘦𝘴𝘴𝘦 𝘦𝘴𝘵𝘢𝘥𝘰, 𝘤𝘦𝘳𝘵𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘵𝘦𝘳𝘪𝘢 𝘴𝘦𝘨𝘶𝘪𝘥𝘰 𝘰 𝘤𝘰𝘯𝘴𝘦𝘭𝘩𝘰 𝘥𝘦 𝘈𝘯𝘵𝘰́𝘯𝘪𝘰 𝘓𝘰𝘣𝘰 𝘟𝘢𝘷𝘪𝘦𝘳 𝘥𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘢 𝘶́𝘯𝘪𝘤𝘢 𝘤𝘰𝘪𝘴𝘢 𝘢 𝘧𝘢𝘻𝘦𝘳 𝘴𝘦𝘳𝘪𝘢 𝘦𝘹𝘵𝘪𝘯𝘨𝘶𝘪𝘳 𝘢 𝘚𝘱𝘪𝘯𝘶𝘮𝘷𝘪𝘷𝘢, 𝘳𝘦𝘤𝘰𝘯𝘩𝘦𝘤𝘦𝘯𝘥𝘰 𝘢 𝘪𝘮𝘱𝘳𝘶𝘥𝘦̂𝘯𝘤𝘪𝘢 𝘥𝘦 𝘢 𝘵𝘦𝘳 𝘮𝘢𝘯𝘵𝘪𝘥𝘰 𝘢𝘵𝘦́ 𝘢𝘰 𝘮𝘰𝘮𝘦𝘯𝘵𝘰, 𝘮𝘦𝘴𝘮𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘯𝘢̃𝘰 𝘵𝘪𝘷𝘦𝘴𝘴𝘦 𝘤𝘰𝘮𝘦𝘵𝘪𝘥𝘰 𝘯𝘦𝘯𝘩𝘶𝘮𝘢 𝘪𝘭𝘦𝘨𝘢𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦 𝘦 𝘢𝘨𝘪𝘥𝘰 𝘥𝘦 𝘮𝘢́-𝘧𝘦́.
𝘚𝘦 𝘰 𝘵𝘪𝘷𝘦𝘴𝘴𝘦 𝘧𝘦𝘪𝘵𝘰, 𝘵𝘢𝘭𝘷𝘦𝘻 𝘵𝘰𝘥𝘢 𝘢 𝘤𝘳𝘪𝘴𝘦 𝘱𝘰𝘭𝘪́𝘵𝘪𝘤𝘢 𝘲𝘶𝘦 𝘦𝘴𝘵𝘢𝘮𝘰𝘴 𝘢 𝘷𝘪𝘷𝘦𝘳 𝘧𝘰𝘴𝘴𝘦 𝘦𝘷𝘪𝘵𝘢𝘥𝘢. 𝘖𝘴 𝘱𝘰𝘳𝘵𝘶𝘨𝘶𝘦𝘴𝘦𝘴 𝘢𝘨𝘳𝘢𝘥𝘦𝘤𝘦𝘳𝘪𝘢𝘮, 𝘢 𝘋𝘦𝘮𝘰𝘤𝘳𝘢𝘤𝘪𝘢 𝘯𝘢̃𝘰 𝘴𝘰𝘧𝘳𝘦𝘳𝘪𝘢 𝘶𝘮 𝘢𝘣𝘢𝘭𝘰 𝘥𝘦𝘴𝘯𝘦𝘤𝘦𝘴𝘴𝘢́𝘳𝘪𝘰 𝘦 𝘰 𝘗𝘢𝘪́𝘴 𝘧𝘪𝘤𝘢𝘳𝘪𝘢 𝘤𝘦𝘳𝘵𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘮𝘦𝘭𝘩𝘰𝘳.
* Presidente da Direção Regional Norte da Ordem dos Economistas
IN "DINHEIRO VIVO" - 17/03/25.
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