TÂNIA SILVA

O aumento salarial não é tudo

Num contexto económico pouco favorável e na sequência do estudo salarial divulgado pela consultora Hay Group, que apresenta uma previsão nula de aumentos salariais para 2012, importa perceber de que forma estas medidas terão impacto na motivação dos colaboradores.

Quando falamos em congelamento salarial levantam-se, inevitavelmente, vozes acusatórias sobre a real intenção das organizações quando avançam com estas medidas – “querem é encher os bolsos” é provavelmente a frase que melhor resume o pensamento da generalidade das pessoas. Mas é uma premissa errada.

Sejamos honestos, é evidente que as empresas não são altruístas. O objetivo das empresas é criar valor, é aumentar lucros e todo o investimento que fazem é com esse objetivo em vista. Mas é também por isso que sabem que têm de motivar os seus colaboradores a fazer mais e melhor - para que a rentabilidade seja proporcional - e para isso a remuneração é uma ferramenta de gestão de motivação muito relevante.

Reduzir (ou congelar) salários não motiva ninguém e qualquer gestor digno desse nome tem consciência que esta otimização de custos apenas trará benefícios económicos se for aplicada em investimento produtivo (formação, inovação…) - que permita às empresas ganhar vantagem competitiva e crescer a médio prazo. Caso contrário, apenas adia o ciclo vicioso de declínio.

Mas a questão de base que originou este artigo mantém-se por responder – Como é que nos mantemos motivados em tempo de crise?

Em tempos de crise a remuneração "intangível" apresenta-se como um aspeto crítico de motivação e neste ponto o papel dos líderes é fundamental.

É crucial que os colaboradores se sintam reconhecidos pelos seus superiores e que se sintam parte integrante da estratégia da empresa. Por outras palavras, é importante que percebam o porquê dos sacrifícios que estão a fazer e para onde caminham - “ver a luz ao fundo do túnel”.

A não inclusão dos colaboradores na comunicação da estratégia da empresa e a não remoção de barreiras ao bom desempenho - processos de decisão morosos, não reconhecimento das chefias, falta de autonomia, não atribuição de responsabilidade – origina frustração e descrença. Se estas arestas forem limadas cria-se um clima de confiança e com um elevado potencial de desempenho.

Para reforçar este argumento apresento os factos apresentados no estudo publicado em 2011 pela revista Fortune sobre “As empresas mais admiradas do mundo”. As conclusões indicam que entre os fatores críticos de sucesso, e que as tornam as mais admiradas do mundo, está a capacidade de encorajar os seus colaboradores para correrem riscos calculados, que aumentem a eficácia da empresa (94% versus 77%)*. Este voto de confiança e a autonomia que implica são uma ferramenta de motivação poderosa. Vão também mais longe para encorajar a sua criatividade, pedindo-lhes que contribuam com ideias orientadas para aumentar a eficiência (91% versus 76%).

Além disso, estas empresas compreendem que nem sempre o dinheiro é o mais importante e particularmente, nos últimos anos, em que os orçamentos de retribuição sofreram cortes, preocuparam-se em promover o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal

Quem acha que este tema é demasiado “teórico” poderá ficar surpreendido por saber que em 2011, quando o Hay Group analisou os indicadores de negócio das 20 melhores empresas do mundo em matéria de liderança (ranking Top20 Best Companies for Leadership), concluíu que elas produzem um retorno para o accionista 36 vezes superior ao das empresas no ranking S&P 500, tendo em conta os últimos cinco anos.

Em conclusão, esta crise pode trazer oportunidades de mudança estruturais nas organizações, que permitirão no médio/longo prazo conciliar as melhores práticas de gestão de pessoas, com salários igualmente compensatórios.

Se caminharmos todos no mesmo sentido (gestores e colaboradores) temos certamente maior hipótese de sucesso.

*Top 20 das "Empresas mais admiradas do mundo" vs o total das 500 empresas que participaram no estudo. 

Manager Hay Group

IN "PÚBLICO"

14/02/12

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